domingo, 29 de junho de 2014

Uma análise crítica do artigo “o Programa GesPública e um Modelo de Gestão Pública para o Brasil” de Bruno Palvarini


                      Nos últimos anos o mundo tem debatido com frequência quase que diária a gestão pública eficiente. No site brasileiro GesPública há vários artigos que tratam do tema, mas um, em especial, merece ser refutado - o texto de Bruno Palvarini  “o Programa GesPública e um Modelo de Gestão Pública para o Brasil”. Tudo porque, a autor peca em elogiar como “principal” uma iniciativa que já nasce fadada ao fracasso – “a constituição de uma rede de pessoas físicas e de instituições comprometidas com a causa da gestão pública”.
                      Com a globalização, um país não pode mais ser uma ilha. Em tempos modernos, flertar com o isolamento é decretar uma sentença de morte de um povo.  Contudo, quem aceita competir tem que oferecer o menor preço ao mundo e, para tanto, a palavra chave da vez é eficiência.
                    O Brasil ao longo de toda a sua história só tem mostrado eficiência em uma coisa: - desperdiçar o talento de uma geração inteira com uma educação de péssima qualidade. O resultado é uma cadeia que beira ao ridículo: - aqui os melhores engenheiros não acertam uma (é comum obras estarem no papel para conclusão em anos e levarem décadas). Tudo encarece demais o produto brasileiro. Mas, o pior é a defesa de professores administradores em dizerem que a coisa pública só dará certo com “pessoas e instituições comprometidas”.
                        É balela. Parece religião, voluntarismo, soa a patrimonialismo e corporativismo – “uma rede de amigos”. É um pensamento frágil e Por isso é fácil de refutar com a realidade que se tem hoje. Basta ver o número de jovens, que na sua inocência, entram no serviço público, comprometidos em fazerem a diferença – a coisa certa. É a totalidade. Quando percebem que alguém faz pouco e recebe os mesmos vencimentos é o início do “deixa como está” na cabeça destes meninos. O mesmo ocorre com as instituições públicas: em terras tupiniquins, por mais comprometidas que elas sejam, quem têm um “dinheirinho” a mais prefere as privadas.
                        O pecado de Palvarini reside justamente na palavra “comprometidas” – “uma rede de pessoas e instituições comprometidas com a causa da gestão pública”.
                        Essa rede já existe. Essas pessoas e instituições já existem. E não têm dado certo. O artigo clama e insiste num erro que é histórico.
                        A verdade é que uma Gestão Pública só será eficiente quando forem tomadas medidas que requerem, às vezes, até mexer na Constituição do país. O servidor público tem que ser um elo na produção e, para que tudo funcione há que se privilegiar a meritocracia, os melhores resultados, a fiscalização e a avaliação real de quem faz uso dos serviços público. Nos moldes atuais, os usuários da educação, saúde, segurança e transportes reclamam e não adianta. Tem que existir mecanismos tão fortes que até quem entra sem ser um “pessoa comprometida” perceba, com o tempo, que é mais vantajoso pender para o correto.
                     Quanto às instituições públicas, é sabido que todo mundo que tem um “trocadinho” sobrando (até mesmo os que defendem o público eficiente) usa mais a iniciativa privada. É aí onde surge a necessidade de se mexer nessas entidades a partir da Constituição Federal. Deixar como está e evocar “comprometimento”, seja dos servidores públicos ou do público que se serve desses serviços, é hipocrisia. Nunca vai dá certo e, mesmo se der, os custos serão muito altos, o que implica dizer numa carga tributária maior e preços de exportação elevados se comparados com o resto do mundo.
                      É com tudo isso que se percebe que querer formar uma rede de pessoas “comprometidas” com a coisa pública já é prática recorrente e sem resultados positivos. Características da religião ou do voluntarismo não logram êxito no serviço público que quer resultados positivos. Deixar o fator humano e institucional como decisivo vai ser a continuidade de um problema. O ideal é a criação de mecanismos que incentivem a bonificação, a fiscalização interna e externa, e a punição quando se trata de humanos; no institucional, o bom seria deixar alguns setores sob responsabilidade única e exclusiva do Estado. Nada de iniciativa privada na educação, saúde e segurança. Nada de brechas para os sugadores dos recursos públicos que desejam se servir da iniciativa privada.

   
    


  




REFERÊNCIAS

Ferreira, Lúcia Helena Bezerra. Legislaçã e Organização da Educação Básica. / Lúcia Helena Bezerra Ferreria. Teresina? EDUFPI, 2010. 102 p.

Campos, Maria Malta; Haddad, Sérgio. O direito Humano à educação escolar pública. 2010.      P. 73 a 96

Silva, José Maria da. Apresentação de trabalhos acadêmicos: normas e técnicas/José  Maria da Silva , Emerson Sena da Silveira. 5. Ed. – Petrópolis, RJ : Vozes, 2009


GesPública. Disponível em <http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/o_programa_gespublica_e_um_modelo_de_gestao_para_o_brasil.....pdf> Acesso em 28 de junho de 2014

segunda-feira, 23 de junho de 2014

Os elementos administrativos de Simon e as decisões educacionais madeirenses

      Tomar a decisão certa é tarefa complexa e, por isso, é estudo de muitos pensadores ao longo da história administrativa. Destaca-se nessas pesquisas o teórico Herbert Simon. No seu livro O Comportamento Administrativo (1970) o autor aponta seis elementos na tomada de decisão e, nesse artigo, será feita uma análise desses no contexto educacional da pequena cidade de Madeiro do Piauí.
     Segundo Simon (1970) os seis elementos da tomada de decisão são: o Tomador de Decisão; os objetivos; a preferência; a estratégia; a situação e o resultado.
     Para a análise da educação do Madeiro é interessante começar pelo último – “os resultados”. Nesse caso, a verificação pode ser feita de várias formas: há números no IDEB (índice de desenvolvimento da educação básica); nas avaliações externas como OBMEP (olimpíada brasileira de matemática das escolas públicas) ou, nas próprias eleições bienais. Para este artigo optou-se pelo IDEB.
     Ao verificar o medidor federal, percebe-se que a situação da cidade não é boa. O município situado ao norte do estado, embora com uma população pequena – pouco mais de oito mil habitantes, colhe números pífios na educação. E, quando há crescimento é de décimos - e de uma nota vermelha para outra vermelha. Essa situação implica dizer que, num efeito dominó decrescente - estratégias, preferências e objetivos estão sendo formulados de forma errada desde a emancipação do lugar.
     O Tomador de Decisão existe. É o prefeito. Contudo, o ideal seria as decisões serem mais descentralizadas. Nunca aconteceu e nem tem acontecido porque para tanto seria preciso promover eleições diretas para a Secretaria de Educação e em seguida para os gestores das unidades escolares. Num cenário desses haveria vários tomadores de decisões, estratégias, preferências e objetivos pontuais que culminariam no “todo” positivo.
     Portanto, ao analisar o setor de maior importância de um lugar pequeno – a educação – percebe-se a ausência de uma das orientações propostas pelo pai da administração. Essa falha influencia diretamente nos outros cinco elementos. Uma influência de cunho negativo que só pode ser resolvida com uma tomada de decisão radical e diferente de todas as já decididas desde a emancipação. Uma proposta seria eleger assessores com mais autonomia nas suas tomadas de decisões.
     

REFERÊNCIAS

Coelho, Ricardo Corrêa Ciência política / Ricardo Corrêa Coelho. – 2. ed. reimp.Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2012.159p. : il.

Morgan, Gareth, 1943 - Imagens da organização: edição executiva/Gareth Morgan; tradução Geni G. Goldschmidt. - 2. ed. - 4a reimpressão - São Paulo : Atlas, 2002.

Silva, José Maria da. Apresentação de trabalhos acadêmicos: normas e técnicas/José  Maria da Silva , Emerson Sena da Silveira. 5. Ed. – Petrópolis, RJ : Vozes, 2009

Jacobsen, Alessandra de Linhares Teorias da administração II / Alessandra de Linhares Jacobsen, Luís Moretto Neto. – 2. ed. reimp. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2012. 168 p. : il.

Organização, processos e tomada de decisão / Altamiro Damian Préve, Gilberto de Oliveira Moritz, Maurício Fernandes Pereira. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2010.186p. : il.

Sanson, João RogérioTeoria das finanças públicas / João Rogério Sanson. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2011.
132p. : il.

TREVISAN, Andrei Pittol; BELLEN, Hans Michael vanRevista de Administração Pública. Rio de Janeiro 42 (3): 529-50, maio/jun. 2008.

domingo, 22 de junho de 2014

As metáforas de Gareth Morgan e um contraponto entre as organizações como máquinas e as organizações como organismos

     O professor Gareth Morgan durante seus estudos acerca das organizações conseguiu definir essas entidades e seu funcionamento sob a ótica de oito metáforas. No livro “Imagens da Organização”, Morgan fala de forma objetiva sobre o funcionamento das empresas comparando-as com máquinas, organismos, cérebros, cultura, sistemas políticos, fluxo e transformação. É difícil descartar uma ou outra ideia do autor. Todas são boas, reais e às vezes juntas dentro de um órgão. Contudo, nesse texto, se escolherá uma como modelo mais ideal e outra como problema para as empresas.
     Metáfora é uma espécie de comparação marcada por um verbo de ligação. É quando uma pessoa lança mão das características de um ser ou objeto e as coloca em outro. Um exemplo clássico: João é um leão. Significa que este homem é forte, ou valente. É essa figura de linguagem que Morgan usa para descrever as organizações humanas. Mas, assim como a comparação com o leão deixa brechas, (alguém pode usar mais atribuições do bicho com o homem) o autor esclarece que com o seu estudo também pode ocorrer o mesmo.
    É perceptível que o estudo de Morgan segue uma gradação histórica (Pelo menos em dois momentos). A administração clássica e científica é o ápice da metáfora das máquinas; seguida, pelo surgimento das entidades como organismos e as posteriores. As duas primeiras têm um contraponto interessante e é por isso que esse artigo é uma análise minuciosa delas.
    Ver as organizações como organismos vivos, seja sob o aspecto de um ser uno e complexo – suas células, seus órgãos – ou, como seres vivos num ambiente, é muito interessante. Nessa análise o homem é visto como uma parte que é boa para o todo – o homem é a célula ou órgão (parte) e a empresa é o corpo (todo). É só a partir dessa visão que surge a necessidade de um pensamento administrativo marcado pela necessidade do equilíbrio. O lado ruim da proposta é visto sob o ponto de visto “ser vivo e ambiente”. Nesse caso é levada em consideração a adaptação da empresa ao ambiente – seu nascimento, sua vida ou sua extinção.
     A metáfora das organizações como organismos é a mais completa e menos agressiva das oito, de qualquer forma não é humana. O homem como agente individual, capaz de fazer a diferença, não é levado em consideração. Mesmo assim, o pensamento de Morgan é válido e representa um rompimento da metáfora anterior – aquela que nesse artigo será analisada como a mais agressiva e desumana de todas – a metáfora das organizações como máquinas.
     Quem assistiu ao filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin lembra bem da cena do operário na fábrica apertando parafusos que passam por uma esteira e rapidamente partem para outro empregado em outro departamento. No término do expediente o homem fica louco e sai apertando tudo que ver. Também é memorável a cena do operário tendo seu almoço regulado por uma máquina. A proposta é que ele termine logo o seu descanso e volte à produção. O homem sendo regulado por uma rotina; o trabalho repetitivo e eficiente; as máquinas no dia a dia. Essa é a desumanização do homem e nascimento do homem máquina.
     A metáfora das organizações como máquinas tem seu ápice nos séculos XIX e XX, logo após a revolução industrial. O desejo dos pensadores administrativos da época é transformar o ser humano em parte do maquinário – uma simples engrenagem. A ideia é que para um trabalho rotineiro não haveria necessidade de pensar – só o fazer. Esse desejo de uma época vai perdurar até os dias de hoje: muitas empresas, públicas e privadas, privilegiam o horário, a rotina – uma peça de carne que faz o todo funcionar e que pode ser facilmente substituída.
     O homem como máquina é o pensamento mais forte dos oito, e o mais fácil de ser compreendido. De qualquer forma é o mais maldoso e por isso o mais criticado. A humanidade já caminhou muito para evitar a desumanização, mesmo assim, a prática de tornar o empregado em só mais uma ferramenta do todo é a regra. Mas, como qualquer outra metáfora - que é um leque aberto para as comparações - a falha dessa é justamente não considerar o desejo dos homens em não se deixar aprisionar.
     Para o futuro administrador é fundamental a leitura do Livro “Imagens da Organização” de Gareth Morgan. Entender como os homens produzem, e com eficiência, é o dilema de todos os gestores de todos os tempos, e a obra traz um perfil detalhado das organizações sob um ponto de vista comparativo muito bom. Atenção especial deve ser dada aos momentos históricos em que grandes pensadores tentaram produzir um  homem fácil de ser controlado e substituído, e o rompimento desses instante com as revoluções que viam o homem como organismo vivo.
    


     

REFERÊNCIAS

Coelho, Ricardo Corrêa Ciência política / Ricardo Corrêa Coelho. – 2. ed. reimp.Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2012.159p. : il.

Morgan, Gareth, 1943 - Imagens da organização: edição executiva/Gareth Morgan; tradução Geni G. Goldschmidt. - 2. ed. - 4a reimpressão - São Paulo : Atlas, 2002.

Silva, José Maria da. Apresentação de trabalhos acadêmicos: normas e técnicas/José  Maria da Silva , Emerson Sena da Silveira. 5. Ed. – Petrópolis, RJ : Vozes, 2009

Jacobsen, Alessandra de Linhares Teorias da administração II / Alessandra de Linhares Jacobsen, Luís Moretto Neto. – 2. ed. reimp. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2012. 168 p. : il.

Sanson, João RogérioTeoria das finanças públicas / João Rogério Sanson. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2011.
132p. : il.


TREVISAN, Andrei Pittol; BELLEN, Hans Michael vanRevista de Administração Pública. Rio de Janeiro 42 (3): 529-50, maio/jun. 2008.

quinta-feira, 19 de junho de 2014

Análise da governança e governabilidade do meu município



Trabalho apresentado à Universidade Estadual do Maranhão como requisito para obtenção de nota parcial na disciplina de Organização, processo e tomada de decisão.











SANTA QUITÉRIA – MA
2014
1.      INTRODUÇÃO

                   A busca da felicidade é antiga entre os homens e o alcance de tal empreitada surge com o advento das organizações, pelo menos durante um bom tempo, pois nos últimos anos, a simples existência dessas entidades já não é condição suficiente para proporcionar alegrias na maioria. É nesse contexto que algumas palavras passam a ser ditas com mais frequência – é o caso de governabilidade e governança. Esse texto é aquilo que se pode chamar de análise da parte no intuito de proporcionar um debate como solução ao todo. A parte é o município de Madeiro do Piauí. O todo é o Brasil.
                   O estudo aprofundado do tamanho da felicidade dessa pequena comunidade tendo como base suas organizações, a governabilidade e governança, é de suma importância para os administradores contemporâneos. Essa pequena cidade brasileira pode servir de campo para uma experiência que poderá ser usada em algo maior. O sucesso do Madeiro do Piauí é o do Brasil. A escolha desse município, para falar de organizações modernas e felicidade, se dá, porque o funcionamento do lugarejo é muito simples e bem parecido com o de uma nação inteira.  Sem falar que qualquer homem, simples que seja, mora numa cidade, o que implica dizer o conhecimento de uma estrutura hierárquica que é a mesma do país: Prefeito/Presidente; Deputados/Senado/vereadores e o povo.
                   Devido à importância desse assunto (felicidade, governabilidade e governança na cidade de Madeiro do Piauí) para a vida acadêmica do administrador, é necessário detalhar o que se entende por esses três temas. É com essa pretensão que esse estudo ora se apresenta. Caracterizando-se como analítico e dedutivo. Para sua execução, foram realizadas consultas de literatura especializada como livros, revistas, teses e dissertações, além de fontes eletrônicas disponíveis na internet.
                 A principal metodologia utilizada na elaboração dessa tese foi a pesquisa e a leitura de textos antigos e atuais referentes ao assunto: buscou-se conceitos em artigos da atualidade para explicar a urgência de proporcionar felicidade num número significante de cidadãos através de uma rotina governável e de eficiência no município. A linguagem é objetiva e simples, trazendo a todo o momento referências à vida madeirense. O artigo está dividido nas seguintes partes: Felicidade, Governabilidade e Governança – conceitos à luz da literatura especializada e o contexto madeirense; Utopia: um Madeiro à luz da governabilidade e da governança. Também se utilizou a troca de ideias entre os componentes do grupo através de e-mails e interações no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

2.    FELICIDADE, GOVERNABILIDADE E GOVERNANÇA – CONCEITOS À LUZ DA LITERATURA ESPECIALIZADA E O CONTEXTO MADEIRENSE.

                 A maioria das pessoas pensa que só porque alguém foi eleito já há legitimidade suficiente para uma boa governabilidade e governança. O que não é bem verdade. O voto, as eleições são só um dos passos dados, há vários outros no decorrer do mandato que se realizados coincidem com os conceitos propostos por pensadores para aquilo que seria uma boa gestão. Ao analisar a literatura especializada e os dezessete anos de gestão na pequena cidade de Madeiro do Piauí, percebe-se um distanciamento da teoria dos livros e das práticas dos governantes locais. O resultado é sempre o descontentamento da população.
                 Promover a felicidade de um número significativo de pessoas tem sido um desafio e tanto para os gestores madeirenses. O lugarejo emancipado na década de noventa vive alguns paradoxos: eleitos, os líderes têm governabilidade, se considerado o apoio da câmara municipal, e “nunca”, se verificada a ampla maioria da comunidade local. Nisso, a governança de todos que por ali passaram são feitas de forma que o resultado é sempre descontentamento e o fracasso nas urnas.
                 Segundo Diniz (1995) a governabilidade é identificada quando o líder enxerga problemas críticos e mobiliza recursos e meios políticos para seu enfrentamento – tudo legitimado pela população.
                 Que os líderes madeirenses enxerguem os problemas críticos está na cara. Os palanques provam. O enfrentamento é outra história. 
                 Na educação, por exemplo, os índices são medíocres desde a emancipação do lugar - e continuam nas últimas medições - e as previsões para longo prazo é que, se houver crescimento, é de uma nota vermelha para outra vermelha; a saúde é marcada por doenças diretamente ligadas a má gestão: a falta de cuidado profissional com a água potável é campo vasto para o aparecimento de “vermes”, sem falar que é comum no município o contribuinte adoecer e ninguém da saúde saber – termina a pessoa se deslocando a capital e tendo um custo financeiro muito alto com consultas e exames; na segurança pública, a falta de esperança e o desemprego, é a causa do aumento do tráfico e do de usuários de drogas. Mas, o maior problema, é o que será analisado nas próximas linhas, diz respeito à infelicidade da maior parte dos madeirenses pré e pós eleições municipais.
                 É sabido que felicidade é algo relativo, mas para esse artigo, adotar-se-á como critério a aprovação de um governo, nas urnas ou passados um ano de mandato, de 80% do eleitorado.
                 Tomado por base esse dado e a proposta de Diniz (1995), a conclusão que se chega acerca da cidade de Madeiro é que ela não possui governabilidade porque não há e nunca houve um enfrentamento da insatisfação de número tão expressivo de pessoas.
                 A situação é a seguinte: Madeiro do Piauí tem três grupos políticos que se separados, e um ganhar as eleições, os outros dois que perderam e sua “trupe” penarão por quatro anos.  Não é feita nenhuma política pública que beneficie quem votou contra. O problema é que esse número de pessoas que sofrerá é muito grande - são dois terços do eleitorado. Quem vai administrar só com o seu grupo político – só gere com um terço de quem votou. E piora: não raro, o um terço que ajudou a eleger o novo líder se ver sufocado pelo funcionalismo público local – pouco mais de 3% da população total. Esse grupo ditará os rumos do novo governo.
                 O detalhe da governabilidade da cidade de Madeiro do Piauí reside aí. Um terço governando e dois terços fora – excluídos mesmo. A verdade nua e crua ainda é pior: um governo sempre voltado para 3% dos munícipes (o funcionalismo público local) e 97% que têm que se virar como pode – à margem. Esse é o maior problema crítico que deveria ser enxergado pelos líderes madeirenses, contudo, enfrentá-lo perpassa por colocar de lado as “picuinhas” da campanha eleitoral e ter como meta uma aprovação de governo que passasse dos dois terços do eleitorado. Nesse texto, a proposta foi de uma aprovação de 80% do eleitorado.
                 Com esse quadro, a cidade de Madeiro não possui a governabilidade ditada pela teoria literária especializada. Tudo porque uma ampla maioria de cidadãos madeirenses não legitimou, nas urnas,  nem mesmo o mandato do chefe local.
                 Alguém pode argumentar: e se um dos lados se juntar com o outro para vencerem as eleições? A União é uma legitimação? Agora há governabilidade?
                 É! isso pode realmente acontecer e tem acontecido. A refutação é simples: verificado os números de algumas eleições bipolares - ainda é grande a soma de votos nulos, brancos, abstenções e contra. Números maiores do que os do candidato eleito. O que firma a ideia de que não há e “nunca” houve legitimidade dos prefeitos eleitos na cidade de Madeiro do Piauí. E ainda tem mais. No primeiro ano de governo, não mais, os conflitos afloram entre os dois grupos que venceram. Aquilo que seria uma governabilidade só para alguém se eleger se prova como tal - Uma governabilidade ilusória.
                Uma saída para o novo gestor, embora ilegítimo, e diante de um município ingovernável, seria a governança. Mas, o que diz a literatura especializada sobre esse tema?
                 Segundo Matias (2008), a Governança está pautada nas relações éticas; na garantia de conformidade em toda a sua plenitude; na transparência das ações governamentais e na prestação de contas de forma responsável.
                 É! A governança também não existe na pequena cidade de Madeiro do Piauí. O jogo sujo faz parte da vida dos políticos. Lotear os cargos é comum por ali. A eficiência é comprometida e a ética passa longe do lugarejo.  E a conformidade? Pode se usar como exemplos as promessas que nunca são cumpridas. Conformidade em sua plenitude também é prática incomum nos gestores madeirenses. Por último, é sabido que nenhum dos governos madeirenses aceita o contraditório. Discordar e mostrar situações que beiram ao ridículo é assinar uma sentença de morte ou no mínimo violências físicas ou verbais. 
                 Um exemplo clássico da ausência de eficiência, fruto da falta de ética e do loteamento da coisa pública são as escolhas dos secretários e assessores municipais. Nesses cargos são postos pessoas por mera conveniência política. Não há nenhuma consulta junto à classe e muito menos à comunidade. O resultado é menos governança.
                 Por conta da pouca idade do município, Madeiro do Piauí teve poucos gestores, e num item todos são muito parecidos – Não deixar a transparência aflorar. Qualquer um que tentar mostrar os problemas locais, seja pedindo para olhar os balancetes ou divulgando alguma imagem ou mesmo emitindo alguma opinião, é brutalmente reprimido. No lugarejo é comum o remanejamento de servidores para localidades distantes por conta do pensamento oposto. Familiares de líderes políticos locais também fazem uso da violência física quando outras alternativas não calam o oponente. O resultado é menos governança.
                 É com tudo isso que se percebe que a governabilidade do município de Madeiro perpassa pela candidatura de alguém que seja carismático e trabalhador o suficiente para combater a ilusão de satisfação de um pequeno grupo sempre dentro do governo e que de forma alguma representa uma ampla maioria que sempre fica de fora de tudo. Para tanto, é preciso que algum gestor use a sua falsa legitimidade, aquela do apoio da câmara municipal (todos ali sempre tiveram maioria da casa) e promova a governança – combatendo os problemas mostrados e não quem os mostra. Isso é ético; promovendo a qualidade de vida dos cidadãos a partir da exploração natural local, proporcionando segurança ao empresariado municipal – conforme o que é sempre dito em campanhas; e, por fim, sendo transparente nas escolhas das assessorias que administrarão o município, deixando de lado as jogatinas e promovendo a transpareência.

3.    UTOPIA: UM MADEIRO À LUZ DA GOVERNABILIDADE E DA GOVERNANÇA.
               
                 Num Madeiro que funciona o gestor toma suas decisões assegurado que desde as eleições teve legitimidade de ampla maioria da população. Tudo isso porque - identificado os problemas críticos dos madeirenses – foi feito um juramento republicano de não descansar enquanto não resolvê-los. O trabalho é árduo. Nos primeiros dias de mandato, o novo administrador já tem que mobilizar recursos e meios políticos para o sucesso de sua empreitada.
                 Como o novo líder só quer quatro anos de mandato, a preocupação com uma reeleição é posta de lado em nome da teoria literária sobre boa gestão, a cidade será um laboratório de práticas que representem o governável, o eficiente e o transparente. Se ao término do mandato tudo der errado (o que é improvável) a culpa é da teoria dos  livros.
                 Os primeiros meses de governo são duros. A prefeitura convoca toda a comunidade local para no prazo de um mês votarem no secretariado, diretores de escola e de hospitais que comporão a nova gestão.  A descentralização do poder é a palavra da vez. É feita toda uma campanha de conscientização que coloca a prefeitura como mero agente financiador e fiscalizador dos órgãos com seus gestores eleitos. Metas a serem alcançados são divulgadas.
                 A Governança será marcada pelo respeito ao contraditório e o cumprimento fiel do prometido em campanha. Se há um problema e alguém o leva a público, a ordem da vez é mobilizar todos os esforços no enfrentamento do problema e não a quem o denunciou. De antemão tem-se o combate aos baixos índices da educação; o profissionalismo na prevenção de doenças – nos cuidados com a água potável.  Se alguém adoecer, todo o aparato municipal de saúde deve se mobilizar para diminuir os custos financeiros pessoais do enfermo – o contribuinte não acionará o serviço, o sistema ficará de prontidão. Madeiro é um lugarejo.
                 A segurança pública será marcada por olhar atento na economia local. Todas as compras da prefeitura deverão ser feitas com o empresariado madeirense. Serão mobilizadas todas as forças para que num intervalo de tempo curto seja adotada uma moeda municipal. O intuito é incentivar a circulação do dinheiro da “viúva” dentro da cidade e com isso gerar empregos no comércio.  
                 Passados um ano de mandato será promovida uma grande festa com direito a prestação de contas dos dirigentes dos órgãos. Toda a comunidade será convidada e neste momento será anunciada as próximas eleições ou reeleições do próximos assessores.         
     
CONSIDERAÇÕES FINAIS

A complexidade assumida pela humanidade nos últimos tempos demanda muito mais das organizações. Na pequena cidade de Madeiro, no norte do Piauí, não poderia ser diferente. O povo dali já não se sente feliz só com as eleições, ou mesmo só com a existência de um prefeito eleito e de órgãos “funcionando” com seus servidores “felizes”. Nos últimos anos uma cobrança silenciosa soa pedindo que as entidades do município funcionem de forma eficiente e que proporcionem, de verdade, felicidade na maioria dos munícipes.
É sabido que o desejo madeirense perpassa por duas palavras muito ditas no mundo administrativo: governabilidade e governança.
O problema é que, naquele pequeno lugar, ainda não apareceu um gestor carismático e trabalhador o suficiente para implantar essas duas medidas em seus governos. O resultado é um número expressivo de pessoas que formam grupos políticos dispersos, ou anulam seus votos, ou simplesmente não votam. Só um terço usufrui das benesses do governo e dentro desse número ainda há uma briga constante de onde somente 3% é forte o suficiente para ditar rumos.
Se governabilidade, segundo pensadores importantes, significa o enfrentamento de problemas críticos com a legitimação do povo. No Madeiro essa proposição deixa a desejar. Basta citar os números da educação que não melhoram, e quando melhoram, é de um índice medíocre para outro medíocre. Outro problema crítico são as pessoas que adoecem e se deslocam para a capital tendo um custo financeiro muito alto e, para piorar, ninguém do sistema de saúde toma conhecimento dos casos.
Se governança, segundo pensadores importantes, é a coisa ética, a garantia de conformidade; a transparência nas ações do governo e nas prestações de contas, a cidade de Madeiro também ainda não goza desse termo administrativo. Por ali é comum o ódio dos gestores a qualquer um que ouse mostrar situações não republicanas. O ódio em si já não é ético e querer esconder problemas que é prática comum, abole de vez a transparência.  O discurso de campanha e as práticas na gestão afastam a conformidade.
Portanto, é perceptível a falta de governabilidade e governança, desde a emancipação, na pequena cidade de Madeiro do Piauí. Administrar conforme a teoria requer esquecer as jogatinas políticas que criam uma falsa ilusão de eleição e legitimidade; há a necessidade de alguém que ouse e corra riscos levando à sério a Ética, a velha “palavra dada” e a transparência no trato com a coisa pública.  Tem que ser uma pessoa muito corajosa e que acredite que algo utópico pode ser transformado em realidade.








REFERÊNCIAS


BRASIL. Constituição Federal. 1988.

BRASIL. Lei de Diretrizes e Bases da Educação – LDB. Lei nº 9394/1996

EDUCAÇÃO. Ministério da. Inep divulga resultados do Ideb 2009. Disponível em: <http://portalideb.inep.gov.br/web/saeb-e-prova-brasil/saeb-e-prova-brasil> Acesso dia 14 junho 2011

Junquilho, Gelson Silva Teorias da administração pública / Gelson Silva Junquilho. – Florianópolis :Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2010.182p. : il.

Organização, processos e tomada de decisão / Altamiro Damian Préve, Gilberto de Oliveira Moritz, Maurício Fernandes Pereira. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2010.186p. : il.

TSE. Disponível em <http://www.tre-pi.jus.br/eleicoes/estatisticas/eleitorado-por-municipio.>Acesso em 10 de janeiro de 2014






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