Programa Motivacional

Motivação e Aprendizagem Sustentáveis: Criando e Recriando um ambiente escolar.

Programa indicado para a motivação de funcionário escolar com vista à aprendizagem contínua e a melhoria do convívio no trabalho.

Conteúdo:

Sensibilizar para a cooperação mútua e o aprendizado frequente no ambiente escolar;

Estabelecer regras internas que sejam sustentáveis e promovam o mérito;

Estimular e fortalecer a participação de cada um no processo motivacional;

Criar um clima propício à motivação profissional;

Mapear as atitudes que promovam o bom funcionamento, a cooperação e as bonificá-las de forma visível;

Cuidando do Nosso Clima

A intenção deste programa é criar um clima propício à motivação profissional, cooperação e autoestima do grupo, fazendo com que o prestador de serviço aceite o desafio da aprendizagem contínua.

Conteúdo:

Integração: Promover encontros bimestrais (o do planejamento) com intuito de fortalecer os vínculos entre os servidores. Na ocasião proporcionar um ambiente festivo. Divulgar as metas atingidas e programar as vindouras;

Relações Interpessoais: No momento do planejamento divulgar as regras internas que nortearão a escola, dentre elas, a promoção da interdisciplinaridade entre os decentes com o propósito de quebrar o gelo entre os funcionários;

Trabalho em equipe: Dividir os professores nas suas respectivas áreas e focar metas para cada equipe. Pode-se criar simulados por áreas a ser aplicado com os alunos e verificar os resultados do grupo a cada semestre – bonificar os que conseguirem êxito.

Escalar um líder para equipe, com redução de carga horária, responsável por organizar uma apresentação mensal de um plano de aula que servirá de parâmetro para os outros professores. (O foco é o repasse de experiências de planos que dão certo);

Para Motivação e Aprendizagem:

Propor folgas em Plantões Pedagógicos àqueles servidores que atingirem todas as metas propostas pela Gestão (inclusive as qualificações – com apresentação de certificados);

Disponibilizar cargos próximos do núcleo gestor (Auxiliar de Secretaria/ Coordenação Pedagógica por Área/ Auxiliar de Biblioteca/ Chefe de Vigilância e outras regalias) aos servidores que apresentarem melhor desempenho.

Uma vez por mês confraternizar com os aniversariantes do período – pedir a participação de todos;

Sempre disponibilizar uma mesa farta com um café da manhã aos servidores do matutino e lanche aos do vespertino;

Disponibilizar uma caixa com sugestões dos próprios servidores parabenizando ou criticando as ações dos servidores.

Obs.: Há que se ter transparência nos critérios que ascenderam o funcionário a outro patamar – preferencialmente através do mérito atingido pelo cumprimento do proposto previamente a todos;

REFERÊNCIAS

Camargo, Denise de Psicologia organizacional / Denise de Camargo. – 2. ed. reimp. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2012. 124p. : il.

SOBRE FALHAS DE MERCADO

1.Como pode ser entendido o conceito econômico de externalidade? Explique como se efetiva uma externalidade negativa e uma externalidade positiva.

Segundo Carlos Magno, Cícero Antônio de Oliveira Tredezini, Fernando Tadeu de Miranda Borges e Mayara Batista Bitencourt Fagundes (2012) Externalidades: são ações pelas quais um produtor ou um consumidor influencia outros produtores e consumidores, sem sofrer as consequências disto sobre o preço de mercado.

O conceito remete aquelas produções que afetam o meio de alguma forma. Seja positiva, seja negativa. Um exemplo clássico é a instalação de uma fábrica: de forma positiva ela gera emprego, cria estrutura física na cidade; de forma negativa ela pode poluir a mesma cidade.

2.A partir da realidade local observada em sua região, Estado ou cidade, identifique, pelo menos, 01 (um) caso real envolvendo "externalidade positiva" e/ou "externalidade negativa".

Uma Cerâmica foi instalada próximo ao município. Geraram-se empregos diretos e indiretos; o preço do tijolo e da telha caiu muito; pessoas humildes puderam fazer suas casas de forma mais barata. Isso é aquilo que se chama de externalidade positiva. A fumaça produzida pelas chaminés da fabrica; o vai e vem de caminhões são problemas que a população teve que se habituar – é aquilo que se chama de externalidade negativa.

REFERÊNCIAS Introdução à economia / Carlos Magno Mendes ...[et al.]. - 2. ed. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2012. 170p. : il.

Leia o estudo de caso: ROGER AGNELLI E A CVRD, identifique os elementos relevantes e responda aos questionamentos abaixo: (rascunho sem referências)

1.A privatização da CVRD foi um processo conturbado.  Quais os argumentos utilizados a favor e contra a privatização dessa organização?  Pesquise informações complementares para reforçar sua justificativa.

     À Época dos fatos, quem era a favor da privatização da Vale do Rio Doce tinha como argumento a escassez de recursos suficientes para capitalizar as empresas sob a administração do Estado. Havia também aqueles que defendiam o Estado Mínimo e a total ausência deste no exercício de atividades econômicas.

     Contra, havia os que acreditavam que determinados setores da economia (em especial os de produção) deviam ficar sob o domínio do Estado. Ainda tinha a visão sindicalista, que acreditava que no controle estatal os empregos têm mais estabilidade. No caso da Vale, soma-se o argumento do baixo valor de venda da estatal.

2.Dê exemplos de cada uma das habilidades gerenciais que, segundo Katz, Roger Agnelli demonstrou possuir na condição de administrador do Bradesco e da CVRD.

     O exemplo que melhor descreve Agnelli com a habilidade gerencial HUMANA, proposta por Katz, pode ser encontrado no fato do economista ser fluente em inglês e com isso ter influenciado a internacionalização do mercado de capitais, conseguindo boas relações, inclusive conquistando a simpatia de Lázaro Brandão, presidente do Bradesco. Além, claro, da incrível habilidade do executivo de influenciar as pessoas no trabalho.

     Quando Roger promove a estruturação da empresa, vendendo todas as que não tinham ligação com o minério e promovendo um diálogo simples na cúpula da CVRD, ele almejava reproduzir experiência de sucesso já aplicada no Bradesco. É claro, que o executivo também sabia da ascensão da China anos mais tarde no cenário mundial e de sua necessidade por minério. Esse tipo de atitude, de ver parte para um bom funcionamento do todo, é o que Katz chama de habilidade CONCEITUAL.

     A formação em Economia e o domínio fluente do Inglês de que disponha Roger Agnelli foram decisivos em sua trajetória na Vale do Rio Doce e esses conhecimentos técnicos são aquilo que Katz chama de Habilidade TÉCNICA.

3.De que maneira as habilidades gerenciais mencionadas foram se tornando mais ou menos relevantes ao longo do percurso profissional de Roger Agnelli?

     Na medida em que Roger Agnelli ascendia na empresa, cada habilidade se tornava expressiva naquele momento e menos em outro. No início da carreira, por exemplo, o que contou foram os relacionamentos conquistados - neste momento prevaleceu a Habilidade Humana do executivo. Na reestruturação da empresa, contou a experiência de Agnelli adquirida no Bradesco - nesse caso prevaleceu a Habilidade Conceitual. A formação em economia ajudou muito, o que pode ser caracterizado como a prevalência da habilidade Técnica.

4.Quais os principais problemas com que Agnelli se deparou após a privatização da CVRD?

1º As divergências com Steindbruch, da CSN, e os demais administradores da CVRD quanto ao rumo estratégico do negócio.

2º Convencer os acionistas acerca de um plano estratégico que focasse somente as áreas de mineração e logística;

3º Desvincular a imagem da empresa privatizada com a da época estatal;

5.Quais os papéis que, segundo Mintzberg, Agnelli representou como administrador da CVRD? Dê exemplos de cada um deles.

     Por ser considerado um líder responsável pela excelência dos resultados de uma empresa conhecida mundialmente, Agnelli conquistou influência mundial e pela dedicação surpreendente ao trabalho, o executivo tem servido de exemplo aos demais funcionários. Segundo Mintzberg, com tal postura, o executivo está desenvolvendo o papel INTERPESSOAL.

     A atitude de Roger de reunir sua cúpula diretora em uma única sala, forma de agilizar a comunicação e torná-la frequente, pode ser caracterizado como aquilo que Mintzberg classificaria de Papel de INFORMAÇÃO. É quando o executivo se comporta como monitor e tenta entender o que se passa a sua volta.

     Pode-se tomar como exemplo de líder no Papel de DECISÃO o momento em que o novo Presidente da Vale resolve vender todas as empresas que não possuem ligação com o minério. Convencer os acionistas para esta e outras estratégias era tarefa de muito risco.

Isaac Sabino Cardoso

Leia o estudo de caso, Crise e reestruturação nas Organizações Globo, identifique os elementos relevantes e responda aos questionamentos abaixo:

1.Como você definiria a estrutura organizacional do Grupo Globo? Por que o conglomerado adotou essa forma estrutural?

     A Estrutura Organizacional adotado pelo Grupo Globo é aquilo que Chiavenato (2006); Maximiano (2006a); e Megginson et al. (1998) chama de tipo organizacional FUNCIONAL. O Grupo adotou esse modelo para melhorar a coordenação das atividades dividindo o todo em especialidades e delegando a cada uma das áreas a autoridade funcional.     

2.Qual é o critério de departamentalização utilizado para agrupar as unidades de negócio?

     Se for levado em conta que “critérios” faz referência aos fatores condicionantes, ou seja, o ambiente interno e externo. A departamentalização ocorreu devido ao tamanho do conglomerado – uma centralização aumentaria a burocracia. Para o agrupamento do negócio, o critério é o da independência com metas a serem atingidas e quando não, reestruturações são efetuadas. Os departamentos foram divididos em impressos, visual e social.

3.Quais são as principais variáveis contingenciais descritas no caso que influenciam a estrutura organizacional do Grupo Globo?

     A primeira variável é de ordem interna. O tamanho do Grupo Globo forçou sua divisão em departamentos o que possibilitou melhora em suas atividades e a diminuição da burocracia;

    De ordem externa, o Grupo previu a estabilidade do país em meado dos anos 90. Como ocorreu o advento de diversas tecnologias, dentre elas a internet, o conglomerado teve perda em suas receitas, o que proporcionou a reestruturação.

4.Qual é o grau de centralização que prevalece nas Organizações Globo?  Como se processa a delegação no seio do grupo?

     Segundo Mirialdo e Neiva (2012) são vários os fatores que afetam o grau de centralização ou descentralização de uma empresa. No caso das Organizações Globo, dois fatores foram fundamentais para que a empresa se tornasse descentralizada: histórico do crescimento da organização e diversidade dos produtos e serviços oferecidos. No caso da reestruturação, foram delegados poderes amplos para que Henri Philippe Reichstul promovesse as modificações na estrutura da organização.

5.Quais os problemas que estiveram na origem da crise do grupo?

1º - O conglomerado apostou na estabilidade econômica da década de 1990. Com o objetivo de crescer, o grupo se endividou e como não contava com o advento de outras mídias, ocorreu prejuízos em todos os setores;

2º - A Editora Globo desde 1986 nunca fechou um ano com lucro;

3º - Na rede Globo de TV havia um número exagerado de funcionários, mordomias excessivas, salários irreais e alguns departamentos inchados;

6.Com que objetivo foi posto em prática o plano de reestruturação da Globopar? Qual foi o papel de Reichstul nesse processo de reorganização?

Diminuir as dividas com vários credores, dentre eles o BNDES, que com a reestruturação passou a ser sócio minoritário da empresa. O executivo teve ainda como missão ver os planos estratégicos e administrativos do departamento. Reichstul teve papel central na reestruturalização do Grupo. Tomado por base os papéis propostos por Mintzberg (1973). O Executivo, ao negociar com facilidade as dividas com os credores, aplicou os três papéis de Mintzberg: Interpessoais, Informacionais e Decisórios.

7.Resuma a atuação de Reichstul nas empresas da Globopar e cite seu principal objetivo em cada uma delas.

     Reichstul assumiu o cargo de Diretor Geral da Globopar. Sua primeira missão foi rever junto aos credores os débitos da Globo Cabo; Num outro momento o executivo teve que atuar na Editora Globo que tinha situação semelhante a citada anteriormente; Por último e com pouco êxito foi a vez da toda poderosa rede Globo de Televisão. O principal objetivo do Executivo era resolver problemas financeiros, societários e administrativos do grupo.

8.Por que as mudanças propostas para reestruturar a Rede Globo eram mais difíceis de serem postas em prática?

Porque era na rede Globo que estava o alto escalão do conglomerado e o principal produto do Grupo – as novelas. A proposta de Reichstul era mexer até mesmo neste produto, com cortes, é claro.

ISAAC SABINO CARDOSO